Diferentemente do português, o idioma inglês é focado na ação, e nem tanto na descrição. Por isso, os termos feedback e feedforward não têm uma tradução direta em nossa língua, precisando ser entendidos por meio de um número maior de palavras. Feedback significa “retroalimentar”, ou “alimentar para trás”; feedforward, por sua vez, significa “alimentar para a frente”, ou “antecipar a alimentação”.
No contexto de desenvolvimento humano, ambos os termos são utilizados com relação a ajustes ou melhorias no desempenho profissional de pessoas ou de equipes. Feedback é a avaliação do que já ocorreu, do desempenho que já foi obtido, com o propósito de reorientar o processo para não repetir erros e explorar ao máximo os acertos. Não há possibilidade de mudar o passado, mas de corrigir o futuro a partir do que se aprendeu com ele. Já o Feedforward é uma avaliação de possibilidades, com o objetivo de identificar e implementar melhorias no desempenho a partir do que ainda não existe ou não foi experimentado.
O gestor observa seus liderados para identificar potencialidades individuais ou da equipe que possam ser desenvolvidas, e apresenta suas percepções a eles para que, todos juntos, encontrem uma maneira adequada para a aplicação das mesmas. Neste contexto, são palavras-chave: Presente, Futuro e Positividade. As perguntas cruciais são: Pode ser feito melhor? De que forma? Quais competências podemos desenvolver ou explorar para isso? – aqui não se trata apenas de competências técnicas, as hard skills, mas também das competências comportamentais, as soft skills, tão fundamentais quando se fala em performance.
“ao infinito e além…”
Com base na frase de Buzz Lightyear, imortalizada no cinema, podemos idealizar que por trás do feedforward conseguiremos projetar os possíveis resultados futuros impactados por novas propostas.
O interessante é que o feedforward, por tratar de fatos futuros, permite que o próprio indivíduo ou a equipe colaborem com suas ideias e sugestões, ficando mais engajados no movimento de aumento do desempenho. O gestor pode, inclusive, atuar somente como mediador ou condutor, estimulando o debate. Não se trata de uma avaliação posterior – que pode ser constrangedora no caso de um desempenho ruim – mas de uma abertura à participação positivista, sem julgamentos ou classificações. Na pior das hipóteses, uma sugestão pode se revelar não produtiva e ser descartada antes de causar qualquer tipo de problema. A ferramenta é muito similar ao brainstorming, porém focada especificamente em alavancar o alto desempenho.
Vale ressaltar que o feeedforward não substitui o feedback. Ambos são importantes, e o ideal é que seus resultados sejam somados, já que, em última análise, o objetivo de ambos é aprimorar o desempenho. O primeiro atua no ajuste da rota estabelecida, o segundo, na busca de novas opções de traçado do caminho. A equipe corrige o que tenha sido percebido como erro, mantém o que percebeu como ponto positivo, e acrescenta novas ideias que possam levar a níveis ainda mais altos de resultados.
Essas duas ferramentas vêm sendo muito utilizadas em atendimentos de Coaching e Mentoring, por se encaixarem com precisão para as etapas do autoconhecimento (no caso do feedback) e da definição das rotas de ação (no caso do feedforward). Especialmente neste último, o Coach ou Mentor estimula o indivíduo – ou o time – a se permitir lançar um olhar amplo e sem limites sobre o trabalho que realiza, com a criatividade à solta, evidenciando e avaliando ideias novas. Isso é aplicar a inovação ao desempenho, e não apenas à tecnologia ou aos processos.
E vamos lembrar que, na realidade disruptiva atual, inovação não é apenas um diferencial, é uma necessidade.
O feedforward na prática
Feedforward é um termo relativamente novo na área de desenvolvimento de pessoas, mencionado por Marshall Goldsmith em seu livro “Feedforward” de 2012; porém o conceito básico já é trabalhado há bastante tempo, por meio de ferramentas como, por exemplo, a matriz de forças e fraquezas – SWOT – e, como componente, no quadro de análise Canvas.
“Trata-se de um exercício de cenário futuro, no sentido de evidenciar potencialidades que ainda não estejam sendo exploradas para a realização do trabalho. “
Algo como um jogo de simulação de uma batalha, com a intenção de perceber diferenciais ou riscos que possam surgir no desenrolar dela e se preparar previamente para lidar com eles.
Para que o processo seja produtivo, o ambiente precisa ser de confiança. O diálogo entre gestor e funcionários – e entre o próprio grupo – deve ser uma atitude constante, sem restrições. Se não for assim, ideias e sugestões criativas podem não ser apresentadas pelos liderados por receio de serem consideradas ruins ou ridículas. Havendo confiança e liberdade de expressão, tudo pode ser exposto, e o pior que pode acontecer é uma sugestão ser avaliada e entendida como não produtiva, ficando ressaltado o valor da colaboração. A maior parte das ideias inovadoras surge após várias tentativas, muitas delas resultando infrutíferas, até chegar ao objetivo desejado. Pense em quando simulamos várias possibilidades de caminhos para um certo destino, e vamos eliminando aquelas nas quais identificamos alguma dificuldade ou problema de acesso. Não é preciso experimentarmos cada uma na prática para perceber as possibilidades.
A essência de um processo de Coaching tem relação direta com o feedforward. O Coach conduz seu cliente, seja um indivíduo ou uma equipe, no processo de conhecer detalhadamente a si mesmo, suas forças e fraquezas, organizar seus objetivos e projetar as possibilidades para, enfim, tomar as ações necessárias para atingir o que busca. Claro, o Coaching tem uma quantidade de sessões limitada, e um propósito direto; o feedforward pode e deve ser exercitado continuamente, em sintonia com as constantes variações de mercado e de conjuntura. Além disso, no caso de equipes, é válido considerar que pode ocorrer um eventual acréscimo ou reposição de um componente, modificando o conjunto de potencialidades disponíveis no grupo. Isso, com certeza, altera as projeções do desempenho geral.
A melhor maneira de conduzir uma sessão de feedforward é utilizando perguntas poderosas, aquelas capazes de eliminar distrações ou justificativas e fazer as ideias surgirem e serem compartilhadas.
Nada de “mimimis” ou devaneios, a objetividade deve ser regra neste momento, sem limitar a criatividade. Se for uma sessão em equipe, uma sugestão sempre pode ser complementada por outro integrante, enriquecendo o resultado ao final. E a participação do gestor como um dos elementos pensantes é sempre saudável. Como, em geral, ele tem mais experiência do que os demais, sua capacidade de análise está mais desenvolvida, revelando-se de grande valia.
Quanto à frequência, o gestor e o colaborador ou a equipe é que irão estabelecê-la. Reuniões de feedforward resultam, via de regra, em crescimento de desempenho, em alta performances individuais e de equipe, porém não podem se tornar corriqueiras, para que não se confunda a razão de sua realização, nem o comprometimento de buscar melhorar o desempenho.
Você se considera preparado para trabalhar o feedforward no seu ambiente de trabalho?
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